Control eficaz para la mejora del proceso de gestión en universidades públicas (página 2)

Terry (1995)[12], expone que existen tres tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación. Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo. Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error. Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable. El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.

Hevia (2008)[13], el control gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes. El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente. El control interno comprende las acciones de cautela previa simultánea y de verificación posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultáneo y posterior. El control interno previo y simultáneo compete exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores públicos de las entidades como responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes, sobre la base de las normas que rigen las actividades de la organización y los procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones institucionales, los que contienen las políticas y métodos de autorización, registro, verificación, evaluación, seguridad y protección. El control interno posterior es ejercido por los responsables superiores del servidor o funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las disposiciones establecidas, así como por el órgano de control institucional según sus planes y programas anuales, evaluando y verificando los aspectos administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado, así como la gestión y ejecución llevadas a cabo, en relación con las metas trazadas y resultados obtenidos. Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluación de la gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas, propendiendo a que éste contribuya con el logro de la misión y objetivos de la entidad a su cargo. El Titular de la entidad está obligado a definir las políticas institucionales en los planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de las verificaciones a que se refiere esta Ley. Se entiende por control externo el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos técnicos, que compete aplicar a la Contraloría General u otro órgano del Sistema por encargo o designación de ésta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la gestión, la captación y el uso de los recursos y bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente mediante acciones de control con carácter selectivo y posterior. En concordancia con sus roles de supervisión y vigilancia, el control externo podrá ser preventivo o simultáneo, cuando se determine taxativamente por la presente Ley o por normativa expresa, sin que en ningún caso conlleve injerencia en los procesos de dirección y gerencia a cargo de la administración de la entidad, o interferencia en el control posterior que corresponda. Para su ejercicio, se aplicarán sistemas de control de legalidad, de gestión, financiero, de resultados, de evaluación de control interno u otros que sean útiles en función a las características de la entidad y la materia de control, pudiendo realizarse en forma individual o combinada. Asimismo, podrá llevarse a cabo inspecciones y verificaciones, así como las diligencias, estudios e investigaciones necesarias para fines de control.

MEJORA DEL PROCESO DE GESTIÓN DE LAS UNIVERSIDADES PUBLICAS:

Analizando Johnson & Scholes (1999)[14], los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la gestión óptima como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la gestión institucional: La planeación para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse. La organización para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. La ejecución por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. El control de las actividades para que se conformen con los planes. En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez esta actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción. La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar. En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la gestión afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso de gestión institucional.

Analizando a Koontz / O"Donnell (1990)[15], la gestión óptima es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la gestión institucional como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.

PLANIFICACIÓN: Analizando a Koontz / O"Donnell (1990)[16], planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo debe hacerse?). La planificación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a donde va la organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de manera eficiente. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Además son guía para que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; para que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos; para el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio. El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organización. A continuación se establecen metas para cada una de las subunidades de la organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemática. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.

ORGANIZACIÓN. Analizando a Koontz / O"Donnell (1990)[17],
el significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a
la palabra "organismo". Este implica necesariamente: a) Partes y funciones
diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual
funcionamiento; b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin común
o idéntico; c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin,
cada una pone una acción distinta, pero complementaria de las demás:
obran en vista del fin común y ayudan a las demás a construirse
y ordenarse conforme a una teología específica. En buena cuenta
Organización es la estructuración técnica de las relaciones
que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Organizar es el
proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre
los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar
las metas de la organización.

Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas
y recursos, proceso conocido como diseño organizacional. La organización
produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas
relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros. La
organización se refiere a estructurar quizás la parte más
típica de los elementos que corresponden a mecánica administrativa.
Por lo mismo, se refiere "cómo deben ser las funciones, jerarquías
y actividades. Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones,
niveles o actividades que "están por estructurarse", más
o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto. La organización
nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, en el
sentido de qué puesto y no cuál persona.

La organización, por ser elemento final del aspecto teórico,
recoge completamente y llega hasta sus últimos detalles todo lo que la
planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa.
Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones
han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración,
dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera
representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico
y empírico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.

DIRECCIÓN. De acuerdo con Terry, G.R. (1995) [18]es el elemento de la gestión en el que se logra la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener éstos resultados: a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de ser productivas; b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

CONTROL. Analizando a Santillana (2007)[19], se puede definir
como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo
como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa.
Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando
sus unidades estén desempeñándose como se proyectó.
Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido
hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado
el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo
asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución
de las metas de la organización. El criterio que determina la efectividad
de un sistema de control es qué tan bien facilita el logro de las metas.
Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organización,
mejor será el sistema de control. El gerente debe estar seguro que los
actos de los miembros de la organización la conduzcan hacia las metas
establecidas.

Esta es la función de control y consta de tres elementos primordiales:
1. Establecer las normas de desempeño; 2. Medir los resultados presentes
del desempeño y compararlos con las normas de desempeño; 3. Tomar
medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas. El control es importante,
por que es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administración.
Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales
se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué
no. Este proceso permite que la organización vaya en la vía correcta
sin permitir que se desvíe de sus metas. Las normas y pautas se utilizan
como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento
de normas también es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas
suponen un ajuste en los planes. En la práctica, el proceso administrativo
no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

EFICIENCIA PARA LA MEJORA INSTITUCIONAL: Según Argandoña (2008)[20], la eficiencia, es el resultado positivo luego de la racionalización adecuada de los recursos, acorde con la finalidad buscada por los responsables de la gestión.

Según el MAGU[21]la eficiencia está referida
a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados
y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación
con un estándar de desempeño establecido. Las entidades podrán
garantizar su permanencia en el mercado si se esfuerzan por llevar a cabo una
gestión empresarial eficiente, orientada hacia el cliente y con un nivel
sostenido de calidad en los productos y/o servicios que presta. La eficiencia
puede medirse en términos de los resultados divididos por el total de
costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un cierto porcentaje
(%) por año. Esta medida de la eficiencia del costo también puede
ser invertida (costo total en relación con el número de productos)
para obtener el costo unitario de producción. Esta relación muestra
el costo de producción de cada producto. De la misma manera, el tiempo
(calculado por ejemplo en término de horas hombre) que toma producir
un producto (el inverso de la eficiencia del trabajo) es una medida común
de eficiencia. La eficiencia es la relación entre los resultados en términos
de bienes, servicios y otros resultados y los recursos utilizados para producirlos.
De modo empírico hay dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos,
donde los resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el trabajo,
donde los logros se refieren a un factor de producción clave: el número
de trabajadores. Si un auditor pretende medir la eficiencia, deberá comenzar
la auditoría analizando los principales tipos de resultados/salidas de
la entidad. El auditor también podría analizar los resultados
averiguando si es razonable la combinación de resultados alcanzados o
verificando la calidad de estos.

Cuando utilizamos un enfoque de eficiencia para este fin, el auditor
deberá valorar, al analizar como se ha ejecutado el programa, que tan
bien ha manejado la situación la empresa. Ello significa estudiar la
empresa auditada para chequear como ha sido organizado el trabajo. La eficiencia,
está referida a la relación existente entre los servicios prestados
o entregado por las entidades y los recursos utilizados para ese fin (productividad),
en comparación con un estándar de desempeño establecido.
La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia
la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos),
con el fin de que los recursos (personas, vehículos, suministros diversos
y otros) se utilicen del modo más racional posible. La racionalidad implica
adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar,
esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las empresas va a ser
racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos
deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales
y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos
que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia. La
eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más
adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo
empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines,
como si lo hace la eficacia, si no por los medios. La eficiencia, se puede medir
por la cantidad de recursos utilizados en la prestación de servicios.
La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados.
Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un bien
u objetivo.

ECONOMÍA PARA LA MEJORA INSTITUCIONAL: Según la Contraloría General de la República. (1998)[22], la economía en el uso de los recursos, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales la entidad adquiere recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (computarizados), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible. Si el auditor se centra en la economía será importante definir correctamente los gastos. Esto a menudo es un problema. Algunas veces sería posible introducir aproximaciones de los costos reales, por ejemplo definiendo los costos en términos de número de empleados, cantidad de insumos utilizados, costos de mantenimiento, etc. Por otro lado, en el marco de la economía, se tiene que analizar los siguientes elementos: costo, beneficio y volumen de las operaciones. Estos elementos representan instrumentos en la planeación, gestión y control de operaciones para el logro del desarrollo integral de la institución y la toma de decisiones respecto al producto, precios, determinación de los beneficios, distribución, alternativas para fabricar o adquirir insumos, métodos de producción, inversiones de capital, etc. Es la base del establecimiento del presupuesto variable de la empresa. El tratamiento económico de las operaciones proporcionan una guía útil para la planeación de utilidades, control de costos y toma de decisiones administrativos no debe considerarse como un instrumento de precisión ya que los datos están basados en ciertas condiciones supuestas que limitan los resultados. La economicidad de las operaciones, se desarrolla bajo la suposición que el concepto de variabilidad de costos (fijos y variables), es válido pudiendo identificarse dichos componentes, incluyendo los costos semivariables; éstos últimos a través de procedimientos técnicos que requieren un análisis especial de los datos históricos de ingresos y costos para varios períodos sucesivos, para poder determinar los costos fijos y variables

TRANSPARENCIA PARA LA MEJORA INSTITUCIONAL: Según la Contraloría General de la República. (1998)[23], la transparencia significa el deber de las autoridades de realizar sus acciones de manera pública, como un mecanismo de control del poder y de legitimidad democrática de las instituciones públicas. Transparencia significa dejar pasar fácilmente la luz, en términos gubernamentales, la transparencia es una cualidad que permite el flujo adecuado y suficiente de información y pudiera considerársele un antídoto para frenar la corrupción, para contrarrestar cualquier tipo de suspicacia o sospecha que se tenga de determinada dependencia u organismo público. Transparencia es un ambiente de confianza, seguridad y franqueza entre el gobierno y la sociedad, de tal forma que las responsabilidades, procedimientos y reglas se establecen, realizan e informan con claridad y son abiertas a la participación y escrutinio público. Transparencia es también, una ciudadanía sensible, responsable y participativa, que en el conocimiento de sus derechos y obligaciones, colabora en el fomento a la integridad y combate a la corrupción.

EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL: Según la Editorial Océano (2005)[24], la eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual la entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzar, previstos en la legislación o fijados por el Directorio. Si un auditor se centra en la efectividad, deberá comenzar por identificar las metas de los programas de la entidad y por operacionlizar las metas para medir la efectividad.

MEJORA DEL PROCESO DE GESTIÓN. Analizando a Koontz / O"Donnell
(1990) [25]la mejora del proceso de gestión está
relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos,
misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión
empresarial moderna. La mejora de la gestión, es el proceso emprendido
por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras
personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona
no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad,
que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado
libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados,
manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados
y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad
de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren
a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas. La
mejora de la gestión, es el conjunto de acciones que permiten obtener
el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad. Gestión
óptima, es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con
mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas
y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran
reto para los directivos de la misma.

Cuando el proceso de gestión alcanza el estándar a
continuación, puede considerarse que está en mejora. La gestión
puede considerarse en mejora si: i) Se están logrando los objetivos operacionales
de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de
lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma
fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral,
patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.
Mientras que la gestión institucional es un proceso, su mejora es un
estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar
los estándares establecidos facilita alcanzar la mejora. La determinación
de si una gestión está en mejora o no y su influencia en la institución,
constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de
si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes del
Control Interno: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades
de control, información y comunicación y supervisión. El
funcionamiento eficaz de la gestión y el control, proporciona un grado
de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos
establecidos va a cumplirse. Cuando los responsables de la gestión se
preocupan por hacer correctamente las cosas se esta transitando por la eficiencia
(utilización adecuada de los recursos disponibles) y cuando utiliza instrumentos
para evaluar el logro de los resultados, para verificar las cosas bien hechas
son las que en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia
efectividad (logro de los objetivos mediante los recursos disponibles) y cuando
busca los mejores costos y mayores beneficios está en el marco de la
economía. La eficiencia, eficacia y economía no van siempre de
la mano, ya que una entidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero no
eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo
ser eficaz, aunque seria mucho más ventajoso si la eficacia estuviese
acompañada de la eficiencia para optimizar la gestión.

• MARCO CONCEPTUAL

Capacidad de Atención y Servicios.

Aquí se incluye todos los aspectos relacionados con el proceso de producción de bienes y servicios públicos, así como con la infraestructura necesaria para el desarrollo de los procesos claves de la organización vinculados a la atención del público usuario. Se debe considerar las capacidades de atención de trámites, y prestación de servicios públicos así como las capacidades de mejora de los procesos.

Capacidad de Desarrollar Institucionalidad.

Capacidades de comprometer la voluntad y la acción de las personas y organizaciones de la Sociedad en el ámbito territorial, para trabajar en conjunto por su desarrollo integral, promoviendo consensos y cohesión. Tiene importancia la constitución y desarrollo de la institucionalidad regional, y de las organizacionales y sistemas de interacción y cooperación social, coadyuvando a fortalecer e incluso a crear capital social. Capacidades para establecer una conducción capaz de procesar conflictos, identificar y articular intereses y establecer alianzas con elementos de las organizaciones y la sociedad civil.

Capacidad de Formular Planes, Proyectos y asegurar su financiamiento.

Capacidades para proyectarse al futuro y ejecutar en el presente. Incluye la formulación de planes, proyectos, gestión del presupuesto, financiamiento de proyectos, capacidad de gasto, obtención de recursos externos que pueden ser movilizados, capacidad de generación de recursos propios, etc.

Capacidad de Gobierno y Gerencia.

Todo aquello que tenga que ver con los niveles, experiencia y potencial de las autoridades políticas y de la gerencia publica regional. Capacidades de dirección, toma de decisiones, coordinación, comunicaciones, control, etc. Los aspectos relacionados con las capacidades para el cumplimiento de los fines de gobierno, la supervisión y regulación en los ámbitos políticos asignados, la implementación estratégica orientada al cumplimiento de las facultades institucionales, etc.

Capacidad de incorporar tecnologías modernas.

Incluye la plataforma tecnológica, la tecnología de los procesos de producción de bienes y servicios, sistemas y aplicaciones, acceso a servicios de soporte, facilidades físicas, intensidad en el uso de tecnología, nivel de innovaciones, aplicaciones y disponibilidad de Software, procedimientos administrativos, procedimientos técnicos, etc. Los esfuerzos y capacidades para implementar procesos del Gobierno Electrónico.

Cargo.

Es el elemento básico de una organización. Se deriva de la clasificación prevista en el CAP de acuerdo con la naturaleza de las funciones y nivel de responsabilidad que ameritan el cumplimiento de requisitos y calificaciones para su cobertura. Se denomina Cargo a la Célula Básica de una Organización caracterizada por un conjunto de Tareas dirigidas al logro de un objetivo. El desempeño del cargo exige el empleo de una persona la cual debe tener un mínimo de calificaciones de acuerdo con el tipo de funciones y atribuciones del Cargo.

Cuadro de Asignación de Personal (CAP).

Documento de gestión que contiene los cargos clasificados en base a la estructura orgánica prevista en su Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su Plan Estratégico.

Debilidades.

Son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información y tecnología que presenta el Gobierno Regional y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social.

Desarrollo Territorial.

El concepto es una categoría unificadora que permite definir un "territorio-proyecto" y que comprende una estrategia integrada de desarrollo adoptada por una población específica en función de:

• i) una vocación productiva compartida (ventajas comparativas)

• ii) una identidad cultural común

• iii) un potencial prospectivo que genera sinergias, cohesiones y articulaciones encadenadas.

Diagnóstico Situacional.

Es un proceso de construcción de conocimiento estructurado, reflexivo y crítico que tiene como finalidad comprender, analizar, interpretar y transformar los hechos de un determinado proceso o situación de lo social. Etapa de la consultoría en la cual se describe la situación actual de una organización, de un grupo o de una persona. Se refiere al análisis de datos pasados, presentes y proyección al futuro para el proceso de la planeación estratégica.

Enfoque de Competencias.

Es aquel que estudia los comportamientos observables de las personas y prácticas de los colectivos institucionales que realizan su trabajo con eficacia y eficiencia. El enfoque de competencias al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos más objetivos, operativos y compartidos en la organización. En consecuencia, se hace más factible establecer los perfiles de exigencias y definir objetivamente los comportamientos observables y resultados requeridos.

Estrategia de ampliación de cobertura.

En términos de actividad se buscara la ampliación de las capacidades de gobierno, regional para cubrir los ámbitos territoriales o funcionales no desarrollados, sentar la presencia del Estado, el desarrollo de las redes de servicios, economías de escala, y básicamente entrar en una fase que les garantice una cierta estabilidad dinámica. La ampliación de cobertura no necesariamente requiere ampliar el número de personal. La mayor cobertura puede provenir de concentrar sus actividades en las actividades prioritarias o en la ampliación a través de redes de asociados públicos y no públicos.

Gestión de Personal.

Es un proceso que consiste en la realización de actividades encaminadas al desarrollo de las personas en el marco de los fines y objetivos de una organización. Comprende un conjunto de procesos técnicos que buscan generar valor para los usuarios a través del apropiado trabajo de las personas.

Manual de Organización y Funciones (MOF).

Documento normativo que describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones, así como en base a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro de Asignación de Personal.

Metas.

Es un resultado cuantificable que queremos alcanzar en un periodo de tiempo. Comprende: Que queremos hacer. Cuanto debemos hacer. En que tiempo lo debemos hacer. De ser posible de que calidad esperamos el resultado.

Objetivos.

Un objetivo se refiere a un resultado generalmente cualitativo que se desea o necesita lograr dentro de un período de tiempo específico. Es un valor aspirado dentro de una organización. Representa, un despliegue, una parte específica de un propósito fundamental (en nuestro caso la visión) y define de forma concreta a éste o una parte del mismo. Los objetivos son expresados en términos cualitativos. Los objetivos deben ser claros, realistas, desafiantes, mensurables y congruentes entre sí.

Priorización de Metas.

Es el proceso de selección de las Metas a través de criterios, que nos permiten identificar aquellas que son más críticas o de mayor importancia.

Plan de Desarrollo de Capacidades Institucionales y de Gestión.

Documento que se orienta a asegurar que el Gobierno Regional prevea acciones para fortalecer las capacidades institucionales y de gestión relacionadas con las funciones sectoriales que serán materia de transferencia del Gobierno Nacional. Debe estar fundamentalmente orientado a mejorar la capacidad institucional y de gestión de las competencias y funciones sectoriales que serán transferidas a los gobiernos regionales.

Debe ser elaborado por el Gobierno Regional buscando el consenso con las dependencias sectoriales involucradas en su ámbito territorial correspondiente.

Plaza.

Es la dotación presupuestal que se considera para las remuneraciones de personal permanente o eventual. La plaza debidamente prevista en el presupuesto institucional permite habilitar los cargos contemplados en el CAP. Las plazas se encuentran consideradas en el presupuesto analítico de personal.

Procedimiento.

Secuencia de acciones y actividades concatenadas entre sí, que ordenadas en forma lógica permiten cumplir un fin u objetivo especifico predeterminado. El procedimiento tiene un inicio, desarrolla un conjunto de actividades, y tiene un término o resultado. En un procedimiento cada acción o actividad se justifica en la medida que aporta "valor agregado" en el servicio o producto final que se debe entregar a los clientes o usuarios.

Procedimiento Administrativo.

Conjunto de actos y diligencias tramitados en las entidades, conducentes a la emisión de un acto administrativo que produzca efectos jurídicos individuales o individualizables sobre intereses, obligaciones o derechos de los administrados.

Presupuesto Analítico de Personal.

Documento de gestión que considera las plazas y el presupuesto para los servicios específicos del personal permanente y eventual en función de la disponibilidad presupuestal.

Reglamento de Organización y Funciones (ROF).

Documento técnico normativo de gestión institucional que establece:

• La estructura orgánica de la entidad.

• Las funciones generales y específicas de la entidad y de cada uno de sus órganos y unidades orgánicas.

• Las relaciones de coordinación y control entre órganos, unidades orgánicas y entidades cuando corresponda.

• JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO

• JUSTIFICACIÓN

• JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

En este trabajo se está considerando que el control eficaz es una herramienta para la mejora del proceso de gestión de las Universidades Públicas; porque aporta su proceso, procedimientos y técnicas para determinar si los realizado coincide con lo planeado y sobre ello realizar los ajustes y retroalimentaciones necesarias.

Hoy más que nunca se le está dando la relevancia del caso al control de las instituciones, porque es fundamental que funcione bien para facilitar la efectividad del gobierno institucional. Los controles se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos establecidos por la entidad y de limitar las sorpresas.

Los controles fomentan la eficiencia, eficacia y economía de los recursos, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas legales vigentes, por tanto deben tener el apoyo al más alto nivel institucional.

El control comprende los factores del entorno de control, el mismo que comprende la integridad del personal, los valores éticos, la capacidad de los trabajadores de la entidad, la filosofía de la dirección, el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus trabajadores y la atención y orientación que proporciona el órgano decisorio institucional.

Las entidades, se enfrenta a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre sí e internamente coherentes. El control interno evalúa y determina los riesgos internos y externos de la entidad, por tanto sus observaciones, observaciones y recomendaciones deben ser tomadas en cuenta porque son facilitadotas del buen gobierno institucional.

La gestión de los recursos, necesita de actividades de control, es decir de políticas y procedimientos que ayuden a asegurar que se llevan a cabo las instrucciones del órgano decisorio institucional. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos institucionales. Debe haber actividades de control, a todos los niveles y en todas las funciones. Debe incluirse una gama de actividades tan diversa como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones, salvaguarda de activos, segregación de funciones y otras.

En el marco de la gestión institucional, es fundamental planear y aplicar acciones de control en el proceso permanente y continuo con el fin de determinar, medir y/o comprobar si los recursos se han ejecutado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados; si no se lograron tomar las medidas correctivas necesarias.

Esta vital función de comprobación de planes y cumplimientos de leyes y Reglamentos, debe llevarse a cabo mediante acciones de control previas, simultáneas y de verificación posterior, para que permita con eficiencia, eficacia, economía y de conformidad a la realidad, una evaluación transparente en beneficio de la entidad y la comunidad a la cual sirve.

La moderna perspectiva de control permitirá asegurar que las políticas y procedimientos vigentes se adecuen a las necesidades de la gestión institucional moderna. También posibilitará la fidelidad y oportunidad de los informes remitidos, con el objeto de que se pueda tomar las decisiones mas acertadas. Asimismo asegura un seguimiento adecuado para constatar si las políticas de gestión y control son obedecidas.

La moderna perspectiva del control, se llevará a cabo sin interferir ni suspender el ejercicio de las funciones y actividades de las dependencias de la entidad, consecuentemente orientará su función a analizar el cumplimiento de metas, objetivos, misión y visión; así como informar o recomendar el establecimiento de normas que puedan mejorar el control.

De este modo la moderna perspectiva del control se realizará para detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación con respecto a los objetivos de, eficiencia, efectividad y economía en la utilización de los recursos institucionales, establecidos por el Estado y de limitar las sorpresas. Dicho sistema de control permitirá hacer frente a la rápida evolución del entorno económico, social y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los ciudadanos y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.

El control, fomenta la eficiencia, eficacia y economía; reduce el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayuda a garantizar el gerenciamiento adecuado de los recursos, la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las normas vigentes.

Debido a que el control interno es útil para la consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de un mejor sistema de control.

• JUSTIFICACIÓN METODOLOGICA

La investigación parte de la problemática existente en el proceso de gestión de las Universidades Públicas. Sobre esa situación presenta las posibles soluciones a través de las hipótesis. A continuación formula los propósitos de la investigación a través de los objetivos. Todos estos elementos se formulan sobre la base de variables, subvariables e indicadores y teniendo en cuenta la metodología del proceso de investigación generalmente aceptado.

• JUSTIFICACIÓN PRACTICA

Este trabajo podrá tener la aplicación correspondiente en la medida que sea aceptada por las autoridades de las Universidades Públicas, en la medida que comprendan que el control es una herramienta facilitadora de la mejora del proceso de gestión de estas entidades.

• IMPORTANCIA DEL TRABAJO

La importancia del trabajo se da por el lado que permite recopilar pronunciamientos teóricos de todo nivel para poder aplicarlo al desarrollo de la investigación

Asimismo, por el hecho de permitir recoger las experiencias de las entidades y dar nuestros aportes profesionales, como forma de colaborar con la buena gestión pública.

Objetivos

OBJETIVO PRINCIPAL

Determinar el marco del control interno eficaz para facilitar la mejora del proceso de gestión de las universidades públicas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• 1. Establecer el proceso del control, podrá facilitar la eficiencia institucional.

• 2. Establecer el contenido de los Informes de control, que facilitará la efectividad institucional.

• VI. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

HIPÓTESIS PRINCIPAL:

Si el control eficaz se orienta a facilitar el logro de las metas, objetivos y misión institucional; entonces, es posible lograr la mejora del proceso de gestión de las Universidades Públicas.

HIPÓTESIS SECUNDARIAS:

• 1. Si el proceso del control se desarrolla mediante acciones de cautela previa, simultánea y de verificación posterior; entonces, podrá facilitar la eficiencia institucional.

• 2. Si los informes de control, son formulados sobre la base de procedimientos, técnicas y prácticas que han facilitado evidencia y contienen las conclusiones y recomendaciones mas adecuadas; entonces, se podrá facilitar la efectividad institucional.

VARIABLES E INDICADORES

• 1) Variable Independiente:

• X. Control eficaz

Indicadores:

X.1. Proceso del control

X.2. Informes de control

• 2) Variable Dependiente:

Y. Mejora del proceso de gestión de las Universidades Públicas.

Indicadores:

Y.1. Eficiencia institucional

Y.2. Efectividad institucional

Metodología

• TIPO DE INVESTIGACIÓN

Esta investigación será del tipo aplicada, por cuanto todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la medida que sean tomados en cuenta por las Universidades Públicas.

• NIVEL DE INVESTIGACIÓN

La investigación a realizar será del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se describirá el control interno eficaz en todos sus aspectos; resaltando las debilidades y explicará la forma como facilitará el proceso de mejora de las Universidades Públicas.

• MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN

En esta investigación se utilizará los siguientes métodos:

• 1) Descriptivo.- Por cuanto se describirá todos los aspectos del control eficaz y su incidencia en la mejora del proceso de gest0069ón de las Universidades Públicas.

• 2)  Inductivo.- Para inferir la información de la muestra en la población de la investigación.

• DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño es el plan o estrategia que se desarrollará para obtener la información que se requiere en la investigación. El diseño que se aplicará será el No Experimental, Transeccional o transversal, Descriptivo, Correlacional-causal. El diseño No Experimental se define como la investigación que se realizará sin manipular deliberadamente variables. En este diseño se observan los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos. El diseño de investigación Transeccional o transversal que se aplicará consiste en la recolección de datos. Su propósito es describir las variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. El diseño transaccional descriptivo que se aplicará en el trabajo, tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan las variables de la investigación. El diseño de investigación Transeccional correlativo-causal que se aplicará, servirá para relacionar entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado. Se tratará también de descripciones, pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables individuales, sino de sus relaciones, sean éstas puramente correlacionales o relaciones causales. A través de este tipo de diseño se asocian los elementos de la investigación.

En este trabajo, el diseño facilitará lo siguiente:

Leyenda:

OG = Objetivo general

OE = Objetivos específicos

CP = Conclusiones parciales

CF = Conclusión final

HG = Hipótesis general

Este cuadro resume el diseño de investigación. Indica que el Objetivo general se forma a partir de los objetivos específicos, con los cuales se contrasta. A su vez los Objetivos específicos, constituyen la base para formular las Conclusiones Parciales del Trabajo de Investigación. Luego las Conclusiones Parciales, se correlacionan adecuadamente para formular la Conclusión Final de la Investigación, la misma que debe ser congruente con la Hipótesis General, que constituirá la respuesta a la problemática planteada en el trabajo de investigación.

7.5. POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La población de la investigación está conformada por las autoridades, funcionarios, docentes, trabajadores y alumnos de las universidades nacionales.

7.6. MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

La muestra para este trabajo estará constituida por las autoridades, funcionarios, docentes, no docentes y estudiantes de la Universidades Federico Villarreal. Para definir el tamaño de la muestra se ha utilizado el método probabilístico y aplicado la fórmula estadística para poblaciones menores a 100,000.

Donde:

Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 620) / (((0.097)2 x 619) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))

n = 100

• TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS

Las técnicas que se utilizarán en la investigación serán las siguientes:

• 1) Encuestas.- Se aplicará para obtener información sobre los temas de la investigación.

• 2) Análisis documental.- Se utilizará para analizar las normas, información bibliográfica y otros aspectos relacionados con la investigación.

• INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS.

Los instrumentos que se utilizarán en la investigación, son los siguientes: cuestionario y guía de análisis documental. El cuestionario se utilizará para llevar a cabo la encuesta. La guía de análisis documental se aplica para organizar y definir las teorías que se tomarán en cuenta para el marco teórico de la investigación.

• TÉCNICAS DE ANÁLISIS

Se aplicarán las siguientes técnicas:

• Análisis documental

• Indagación

• Conciliación de datos

• Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes

• Comprensión de gráficos

• TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

Se aplicarán las siguientes técnicas de procesamiento de datos:

• Ordenamiento y clasificación

• Registro manual

• Proceso computarizado con Excel

• Proceso computarizado con SPSS

Cronograma

Presupuesto

Bibliografía

• 1. Aldave U., Juan H. & Meniz Roque, Julio (2005) Auditoría y control gubernamental. Lima. Editora Gráfica Bernilla.

• 2. Argandoña Dueñas, Marco Antonio (2008) Nuevo enfoque de la auditoria Financiera, Presupuestal y de Gestión Gubernamental. Lima. Marketing Consultores S.A. Volumen I y II.

• 3. Arens, Alvin A. & Loebbecke, James K. (2005) Auditoria-Un Enfoque Integral. México. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.

• 4. Bacón; J. (2007) Manual de Auditoria Interna. Buenos Aires. Editorial megabyte

• 5. Brink, M. (2007) Auditoria Interna Moderna. Buenos Aires. Editorial megabyte

• 6. Cashin, J. A., Neuwirth P.D. y Levy J.F. (1998) Manual de Auditoria. Madrid: Mc. Graw-Hill Inc

• 7. Contraloría General de la República. (1998) Manual de Auditoría Gubernamental. Lima: Editora Perú.

• 8. Contraloría General de la República. (1998) Normas de Auditoría Gubernamental. Lima: Editora Perú.

• 9. Contraloría General de la República (2007). Ley de Control de las Entidades Públicas. Lima. Editora Perú.

• 10. Editorial Océano (2005) Enciclopedia de la Auditoria. Madrid. Editorial Océano.

• 11. Elorreaga Montenegro, Gorostiaga. (2007). Auditoria Interna. Chiclayo- Perú. Edición actualizada a cargo del autor.

• 12. Federación Internacional de Contadores (2004) Manual Internacional de Pronunciamiento de Auditoria y aseguramiento. Lima. Editado por la Federación de Colegios de Contadores del Perú.

• 13. Gómez López, Roberto (2008) Generalidades en la auditoria. www.eumed.net/cursecon/libreria/rgl-genaud/

• 14. Hernández, F. (1998) La auditoria operativa. Lima: Editorial San Marcos SA.

• 15. Hernández Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos; y, Baptista Lucio, Pilar (2003) Metodología de la Investigación. México. Mc Graw Hill.

• 16. Herrador Alcaide Teresa Carmen (2005) Introducción A La Auditoría Interna. Madrid. Augusto San Segundo Ontín (Editorial Tirant Lo Blanch)

• 17. Hevia Vásquez, Eduardo (2008) Fundamentos de Auditoria Interna. Madrid. http://www.iai.es/PuLisPub.asp

• 18. Hierro Cuenca, Alfredo (2008) La Auditoría Interna y las ISO 9000. Madrid. http://www.iai.es/PuLisPub.asp

• 19. Holmes, Arthur. W. (1999) Auditoria. México: Unión Tipográfica Hispanoamericana.

• 20. Instituto Auditores Internos de España– Coopers & Lybrand, SA. (1997). Los nuevos conceptos del control interno- Informe COSO- Madrid. Ediciones Díaz de Santos SA.

• 21. Instituto Auditores Internos de España (2006) Marco para la Práctica Profesional de la Auditoría Interna (Revisión: Febrero 2006). Editado por: Instituto de Auditores Internos. Patrocinado por: Iberdrola

• 22. Instituto de Auditores Internos del Perú. (2001). El nuevo marco para la práctica profesional de la auditoria interna y código de ética. Lima. Edición a cargo The Institute of Internal Auditors.

• 23. INTOSAI (1990) Código de Ética y Normas de Auditoría. Estocolmo. Comité de Normas de Auditoría

• 24. INTOSAI (1994) Guía para las normas de control interno del sector público. Budapest. Comité de normas.

• 25. Johnson Gerry & Scholes, Kevan. (1999) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May International Ltd.

• 26. Kell, Walter G. & Boynton William c. (2005) Auditoria Moderna. México. CEC-SA DE CV.

• 27. Koontz / O"Donnell (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.

• 28. Panéz, J. (1986) Auditoria Contemporánea. Lima: Iberoamericana de Editores SA.

• 29. Pérez-Carballo Veiga, Juan F (2007) Control de la Gestión Empresarial – Textos Y Casos. Madrid. Escuela Superior de Gestion Comercial y Marketing.

• 30. Santillana Gonzales, Juan Ramón (2007) Auditoría Interna Integral. Buenos Aires. Editorial megabyte

• 31. Terry, G.R. (1995) Principios de Administración. México: Compañía Editorial Continental SA.

• 32. Tuesta Riquelme, Yolanda. (2000). El ABC de la Auditoria Gubernamental. Tomo I. Lima. Iberoamericana de Editores SA. 1.

• 33.  Uceda Arcas, José Luis (2007) La gestión empresarial-Analisis y control. Madrid. Editorial Diaz de Santos.

• 34. Universidad Nacional de Ancash e Instituto de Desarrollo Gerencial (2005) Gerencia y calidad en los sistemas de control. Lima. Edición a cargo de las dos entidades.

PAGINAS WEB

• 1. www.mef.gob.pe

• 2. www.minjus.gob.pe

• 3. www.cgr.gob.pe

• 4. www.ccpl.org.pe

• 5. www.caballerobustamante.org.pe

• 6. www.actualidadempresarial.org.pe

• 7. www.unfv.edu.pe

• 8. www.usmp.edu.pe

• 9. www.snmsm.edu.pe

• 10. www.uigv.edu.pe

• 11. www.ulima.edu.pe

• 12. www.ucatolica.edu.pe

• 13. www.upacifico.edu.pe

Anexo

MATRIZ DE CONSISTENCIA:

CONTROL EFICAZ PARA LA MEJORA DEL PROCESO DE GESTIÓN DE LAS UNIVERSIDADES PUBLICAS

PARA OPTAR EL GRADO DE DOCTOR

Autor:

Ms. Jaime Guardia Huamaní

Enviado por:

Domingo Hernandez Celis

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO

DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN

LIMA – 2008

[1] Escalante Cano, Roberto (2004) Control de las ?reas empresariales para optimizar la administraci?n. Tesis presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas y Contabilidad en la Universidad San Mart?n de Porres.

[2] Hern?ndez Celis Domingo (2003) Control eficaz de la gesti?n de una empresa cooperativa de servicios m?ltiples. Tesis elaborada para optar el Grado de Maestro en Auditoria Contable y financiera

[3] Romero Garc?a, Adri?n (2004) Deficiencias de control interno en el proceso de gesti?n institucional. Tesis presentada para optar el Grado de Maestro en administraci?n en la Universidad Nacional Federico Villarreal.

[4] Campos Guevara Cesar Enrique (2003) Los procesos de control interno en la eficacia de una empresa. Tesis Para optar el Grado acad?mico de Mag?ster en Contabilidad con menci?n en: Auditoria Superior

[5] Li?an Salinas, Elcida Herlinda (2002) Las acciones de control para el desarrollo de una auditoria integral de una Universidad P?blica. Tesis presentada para optar el grado de maestra en auditoria contable y financiera en la Universidad Nacional Federico Villarreal.

[6] Contralor?a General de la Rep?blica (2007). Ley de Control de las Entidades P?blicas. Lima. Editora Per?.

[7] Entidad a la cual est? subordinada la Contralor?a Genera de la Rep?blica de nuestro pa?s.

[8] Instituto Auditores Internos de Espa?a- Coopers & Lybrand, SA. (1997). Los nuevos conceptos del control interno- Informe COSO- Madrid. Ediciones D?az de Santos SA.

[9] Instituto de Auditores Internos del Per?. (2001). El nuevo marco para la pr?ctica profesional de la auditoria interna y c?digo de ?tica. Lima. Edici?n a cargo The Institute of Internal Auditors.

[10] Terry, G.R. (1995) Principios de Administraci?n. M?xico: Compa??a Editorial Continental SA.

[11] 1. Koontz / O?Donnell (1990) Curso de Administraci?n Moderna- Un an?lisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. M?xico. Litogr?fica Ingramex S.A.

[12] 2. Terry, G.R. (1995) Principios de Administraci?n. M?xico: Compa??a Editorial Continental SA.

[13] Hevia V?squez, Eduardo (2008) Fundamentos de Auditoria Interna. Madrid. http://www.iai.es/PuLisPub.asp

[14] Johnson Gerry & Scholes, Kevan. (1999) Direcci?n Estrat?gica. Madrid: Prentice May International Ltd.

[15] Koontz / O?Donnell (1990) Curso de Administraci?n Moderna- Un an?lisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. M?xico. Litogr?fica Ingramex S.A.

[16] Ib?dem.

[17] Ib?dem.

[18] Terry, G.R. (1995) Principios de Administraci?n. M?xico: Compa??a Editorial Continental SA.

[19] Santillana Gonzales, Juan Ram?n (2007) Auditor?a Interna Integral. Buenos Aires. Editorial megabyte

[20] Argando?a Due?as, Marco Antonio (2008) Nuevo enfoque de la auditoria Financiera, Presupuestal y de Gesti?n Gubernamental. Lima. Marketing Consultores S.A. Volumen I y II.

[21] Manual de Auditor?a Gubernamental. Publicado por la Contralor?a General de la Rep?blica.

[22] Contralor?a General de la Rep?blica. (1998) Manual de Auditor?a Gubernamental. Lima: Editora Per?.

[23] Ib?dem.

[24] Editorial Oc?ano (2005) Enciclopedia de la Auditoria. Madrid. Editorial Oc?ano.

[25] Koontz / O?Donnell (1990) Curso de Administraci?n Moderna- Un an?lisis de sistemas y contingencias de las condiciones administrativas. M?xico. Litogr?fica Ingramex S.A.